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“管理空降兵”毫无疑问拥有一定的专有资产，如业务流程与组织结构设计、控制系统设计、业绩评估方法等，但这些资产与原有管理团队成员的类似资产在结构、质量和数量上的差别很难区分和识别，有时即便可识别也很难得到认同；“管理空降兵”进行组织变革，常常牵涉许多部门，对其他管理者支持与合作的需求程度高；“管理空降兵”进行组织变革时常会带来不确定性，甚至给他人利益带来负面影响，所以变革的阻力在所难免，其个人命运也更难预测。
相对于“管理空降兵”，“技术空降兵”的资产专有化程度更高，专有资产价值易于识别，不可替代；技术任务多数在部门内部完成，对其他部门合作与支持的需求较低，专有资产发挥价值时对情境的依赖程度比较低，这也使得“技术空降兵”不会太多地接触企业财务机密，介入企业政治斗争，地位相对中立；“技术空降兵”发挥作用时一般不会给他人利益带来负面影响，博弈以双赢为主；“技术空降兵”创造的价值不仅能够得到快速反馈，而且易于识别与度量，功劳簿不会记到别人头上。
